Институт внутренних аудиторов

Имхо, это хорошая, рабочая модель элемента/фрагмента системы управления предприятием. Но это далеко не вся система, поэтому некорректно использовать аббревиатуру "СВК".

Расписал "на проводках", чтобы было понимание где брать инфо для мониторинга работы СВК.

Не берусь давать общую оценку предложенной схеме. Однако, сама идея посмотреть на распределение функций и ответственности основных подразделений вполне жизнеспособна. И, спасибо автору за то, что поднял этот вопрос именно в виде схемы, как попытку смоделировать одну из плоскостей многомерной модели промышленной компании. Т.е., я эту схему поняла не как описание СВК (или её части) а именно, как попытку решить извечно актуальный вопрос - кто за что отвечает, эдакий набросок границ ответственности подразделений на стыках процессов. И в этой связи у меня есть пара соображений, если позволите. Во-первых, дам свой вариант ответов на поставленные во второй схеме автором вопросы. 1 и 4. Финансисты вообще не должны контактировать с покупателями и поставщиками напрямую, иначе мы поимеем риски мошенничества в силу конфликта интересов. Деньги и всю товарно-сопроводительную документацию должны истребовать сами коммерсанты (закупщики), будучи при этом замотивированы (помимо прочего) на показатели ДЗ/КЗ. 2. Коммерсанты обязаны понимать минимально допустимую стоимость продажи (себестоимость+управленческие+мин.наценка). Ну или как минимум, должны иметь в своём распоряжении допустимый люфт в цене для эффективных торгов. И соответственно быть замотивированы на маржу. 3. Борьба с неликвидами, это уже работа по устранению последствий реализовавшегося риска. Виновников здесь три: закупки, коммерсанты и коммерческий директор, который не организовал должным образом процессы планирования продаж и своевременного размещения точного заказа закупщикам. В представленной схеме вообще мне не хватило контура обратонаправленной связи, например, от коммерсантов к закупщикам напрямую. Возможно, я не верно поняла задачи стрелочек "контроль". Но, именно для того, чтобы не возникали неликвиды, закупки должны своевременно знать что именно надо покупать, в каких количествах и когда. Если производство сложное и не созданы стандарты сырья и комплектущих для конкретной продукции, то этот заказ должен проходить через интеллектуальную обработку производственниками, чтобы они для закупщиков разложили по полочкам, что им нужно и когда. В идеале закупщики должны точно знать, что сейчас есть на складе и суметь правильно определить что надо закупать. Это всё так нудно я тут расписала (за что пардон) для того, чтобы подвести к моей идее, о том, что, на мой взгляд, схема была бы более практичной, если напротив каждой функции были бы перечислены основные мотивационные показатели их руководителей.